Quando ci si trova a dover progettare le linee guida per la realizzazione di ambienti di apprendimento o, in termini più ampi e generali, di sistemi per la gestione della conoscenza, si constata che non è quasi mai possibile applicare metodologie predefinite che, ripetute con serialità , riescono a dare sempre risultati apprezzabili.

 

 

La recente storia dell?e-learning, per quanto si siano applicate con attenzione le più avanzate metodologie di instructional design e ci si sia serviti dei più avanzati strumenti informatici, è costellata di casi di palese insuccesso. Lo sviluppo dell?instructional design ha infatti molto spesso concentrato gli sforzi per migliorare l?efficacia e l?efficienza dei ?prodotti? didattici on-line su alcuni aspetti specifici come la tecnologia di base, la multimedialità , l?interattività , l?usabilità , la realizzazione di ambienti collaborativi, la presenza di tutor, il marketing/promozione dell?iniziativa e altro ancora. Il risultato di tali sforzi, che a onor del vero hanno portato a ottenere ottimi esiti in termini di aumento della qualità del ?prodotto? e-learning, non si è comunque dimostrato sufficiente per soddisfare tutte le esigenze riconducibili alla formazione on-line.

 

 

Sembra oggi maturo il tempo per trattare l?argomento ?formazione? in modo olistico, affrontando la materia ?conoscenza? non solo studiando come questa viene erogata e appresa ma anche come viene generata, raccolta e organizzata. In altre parole a meno che non ci si ritrovi a progettare un corso addestrativo di inglese di base per elettrauto è molto difficile che uno o più corsi on-line, per quanto interattivi, collaborativi e avanzati, possano risolvere il fabbisogno culturale di aziende o enti di altra natura. Pensiamo, per esempio, a una tipica azienda di servizi che desidera intraprendere un discorso di formazione finalizzato alla valorizzazione del capitale intellettuale della società . In nove casi su dieci probabilmente questa azienda deve affrontare la formazione on-line all?interno di un più ampio discorso di knowledge management con tutte le conseguenze progettuali e operative che ne conseguono.

 

 

Il punto quindi diventa capire quando è necessario progettare un sistema di knowledge management e quando può essere invece sufficiente strutturare ed erogare corsi on-line realizzati secondo le metodologie classiche dell?instructional design.

 

Considerando di trovarsi di fronte a un terreno fertile (non è questa la sede per discutere le innumerevoli possibili cause impedienti che rendono difficilmente attuabile un discorso valido di knowledge management in certe situazioni, giusto per intendersi basti pensare alle ovvie difficoltà che un modello come quello che vedremo in seguito potrebbe incontrare se applicato a una società di servizi formata da consulenti che ?vivono? dell?esclusività della propria conoscenza) in cui risulta chiaro ai progettisti che è possibile scegliere entrambe le strade, per indirizzare i propri sforzi verso l?e-learning o il knowledge management è necessario effettuare un?attenta analisi della situazione di fronte alla quale ci si trova. Qui di seguito vengono riportati solo alcuni dei numerosi fattori da tenere in considerazione durante tale analisi. Dalla riflessione sui seguenti punti è possibile ricostruire modelli progettuali adattabili a due situazioni ipotetiche - volutamente estremizzate - che saranno esemplificate nelle righe successive.

 

 

Tra i fattori che determinano l?approccio progettuale la finalità è indubbiamente un elemento chiave.

 

Poniamo due casi tipo. Nel primo un ente universitario manifesta il desiderio di effettuare una preparazione propedeutica a distanza agli alunni che, all?inizio del semestre, frequenteranno un corso in presenza.
Nel secondo caso un?azienda, dopo aver constatato che l?alta percentuale di sostituzione dei propri collaboratori porta alla perdita di competenze specifiche difficilmente riacquisibili, vuole intervenire su tale situazione.

 

Nel primo caos si configura una necessità di formazione unidirezionale, ovvero da un ente erogatore ben definito la conoscenza deve essere trasmessa a un certo numero di discenti.

 

Nel secondo caso la finalità , dato per esistente un ?sapere? che è il vero patrimonio aziendale, è quella di raccogliere e sistematizzare le conoscenze e il know how aziendale in un corpus che diventa il ?capitale intellettuale? della società .

 

 

Al di là del tipo di sapere (competenza, capacità , atteggiamenti, conoscenze ecc?) è importante capire dove si trova e come viene perpetuato quello che si può indicare come il ?corpus didattico?, in altre parole l?oggetto dell?apprendimento.

 

L?università , ente divulgativo per eccellenza, si serve solitamente di strumenti come libri, appunti e altri supporti informatici nonché dell?insegnamento diretto dei professori.
Nell?azienda al contrario la maggior parte delle conoscenze è generata e trasmessa osmoticamente attraverso le esperienze quotidiane, i suggerimenti e i consigli dei colleghi alla macchinetta del caffé o, molto più spesso, volontariamente non comunicata.

 

Nel primo caso si ha quindi un tipo di conoscenza formale e codificata, mentre nel secondo si può parlare di conoscenze informali, intangibili e costantemente in divenire.

 

 

La riflessione sul destinatario verte su due punti principali: come vengono considerati in fase di progettazione i singoli utenti (destinatari, fonti o entrambe le cose?) e quale valore si attribuisce alla conoscenza da questi posseduta.

 

Per l?università gli alunni sono solo destinatari di un processo unidirezionale di distribuzione del sapere e la conoscenza eventualmente posseduta da questi non può in alcun modo intaccare il corpus didattico.

 

Per l?azienda i collaboratori, a seconda del livello di conoscenza e di esperienza raggiunto, sono visti o come fonti il cui sapere specifico deve essere raccolto e ridistribuito o come destinatari che del sapere di altri colleghi devono trarre beneficio. A seconda delle competenze individuali quindi un utente viene visto di volta in volta come destinatario o come fonte di sapere.

 

 

Definiti gli elementi significativi di differenziazione tra i due casi è possibile abbozzare dei modelli strutturali applicabili alle situazioni dell?università e dell?azienda descritte.

 

I due modelli differiscono principalmente per il fatto che mentre nel caso dell?università il punto di partenza è il corpus didattico che, una volta aggregato e consolidato, viene trasmesso ai discenti (che eventualmente intraprendono strategie collaborative tra di loro e di interazione con docenti e tutor), nel secondo caso si ha una circolarità del sapere che, in questo modo, non attraversa mai un momento statico.

 

Per l?azienda risulta infatti abbastanza complesso, una volta avviato il ciclo continuo dell?aggregazione del corpus didattico e della sua erogazione, definire se la fase di erogazione (ipoteticamente ottenuta tramite l?e-learning) si posizioni al termine o all?origine del processo di gestione della conoscenza. Sta di fatto che l?erogazione tramite progetti di e-learning rappresenta un anello chiave in tale catena di flussi di conoscenza.

 

Un?ulteriore grande differenza è la presenza per il modello aziendale di una figura specifica, il knowledge manager, che ha la funzione di facilitare l?aggregazione del sapere e validarlo secondo quelle che sono le direttive aziendali, in modo da poter intervenire sul processo di crescita organica e continua del ?knowledge? direzionandolo secondo la volontà aziendale.

 

 

L?importanza di una solida e strutturata analisi delle situazioni ambientali ha come scopo quello di riuscire a evitare l?insuccesso di un?iniziativa di formazione on-line. Come si deduce dai casi esemplificati ogni situazione può variare dalle altre per decine di macro caratteristiche, e non risulta quindi mai applicabile un unico modello definito a priori. In attesa di una formula magica tecnologica o didattica valida per ogni situazione, non resta quindi che predisporre un modello unico e diverso per ogni progetto didattico on-line!