1.
Introduzione
Capita spesso che un’azienda (o un team di lavoro, grande o piccolo che sia) necessiti
di una misura che permetta di controllare, in fase di sviluppo, il procedere di
un progetto e che dia la possibilità , in fase di post-mortem analisys,
di avere a disposizione un valore "oggettivo" di confronto e analisi.

Per
sopperire a questa necessita’ puo’ essere applicato l’IQ: Indice di Qualità .

1.
Introduzione
Capita spesso che un’azienda (o un team di lavoro, grande o piccolo che sia) necessiti
di una misura che permetta di controllare, in fase di sviluppo, il procedere di
un progetto e che dia la possibilità , in fase di post-mortem analisys,
di avere a disposizione un valore "oggettivo" di confronto e analisi.

Per
sopperire a questa necessita’ puo’ essere applicato l’IQ: Indice di Qualità .

2.
L’IQ
L’IQ è un indice che misura lo stato di salute di un task di progetto
o di un intero progetto e rappresenta il rapporto tra tempo di sviluppo e tempo
stimato.

L’ottimo
viene quindi raggiunto quando IQ=1 che in altre parole significa:

• La
  previsione del Project Manager è stata realistica
• La
  risorsa ha consegnato nei tempi prestabiliti
• Il
  progetto prosegue in orario

Questo
caso è raramente raggiunto; più probabile invece che il valore
dell’IQ tenda a 1, cioè che ci si avvicini "da sopra" o "da
sotto".

Abbiamo
quindi due casistiche differenti:

IQ minore di 1

• La
  previsione del PM è stata pessimistica
• La
  risorsa ha consegnato in anticipo
• Il
  progetto accelera

IQ maggiore di 1

• La
  previsione del PM è stata troppo ottimistica
• La
  risorsa ha consegnato in ritardo
• Il
  progetto è in ritardo

Si
capisce quindi che, mentre nel primo caso l’impatto sul progetto non e’ negativo,
nel secondo siamo in presenza di un rischio che potrebbe portare ad una consegna
in ritardo e bisogna quindi adoperarsi per minimizzare la quantita’ di task
con IQ>1 all’interno del progetto.

3.
VERIDICITÀ DELLA PREVISIONE
La veridicità della previsione è quindi fondamentale e a tal fine,
oltre all’abilità del PM, possono essere utilizzati diversi strumenti.
Quello che ritengo più potente è la media pesata che MS Project
2000 applica ai task all’interno dell’analisi PERT.

Il
tutto si basa sull’ipotesi che una previsione per un qualsiasi task può
essere

• Ottimistica
• Realistica
• Pessimistica

A
tal fine è possibile assegnare un "peso" ad ognuna di questa
casistiche; la somma dei pesi deve essere pari a 6. I pesi standard impostati
da MS Project 2000 sono

Nel
caso il PM sia portato a stimare per difetto i task (previsione ottimistica)
si può ad esempio diminuire il peso della previsione realistica per aumentare
quello della pessimistica avendo quindi

• Ottimistica
  = 1
• Prevista
  = 3
• Pessimistica
  = 2

Da
segnalare che MS Project 2000 accetta valori maggiori o uguali a zero.

Impostati
i pesi PERT non rimane che riempire la tabella di immissione PERT con le durate
ottimistica, prevista e pessimistica per ogni task.

Generalmente
si parte dalla durata prevista analizzando poi l’ottimistica e la pessimistica
(risk analisys).

Per
un task particolarmente ostico di durata prevista 4g potrei impostare una durata
ottimistica di 3g e una pessimistica di 7g

dopo
avere fatto calcolare a MS Project 2000 il PERT mi risulta una durata ipotizzata
di 4.33g (i pesi erano impostati a 1,4,1) ed è quella a cui farÃ
fede il grafico GANTT e sulla quale si baserà quindi la nostra delivery
date.

Facendo
affidamento sulle capacità di previsione del PM e sulla media pesata
e’ stato ridotto il rischio di ritardi aggiungendo un cuscinetto per il completamento
del task: abbiamo infatti aggiunto 0.33 giorni lavorativi (poco meno di 3 ore)
alla nostra previsione iniziale.

Questa
operazione riduce il rischio di IQ1 dato che la stima viene messa in
rapporto con le capacità di previsione di ogni differente PM e con possibili
ritardi/anticipi da parte delle risorse.

Naturalmente
MS Project 2000 facilita di molto il lavoro ma non è indispensabile per
il calcolo della media pesata; la cui formula (cari, dolci ricordi di Analisi
1 la potete trovare su libri di matematica o facendo una rapida ricerca
in rete,

Basandoci
sui valori sopra riportati il calcolo della media pesata diventerebbe:

Nel
caso invece che il PM abbia la tendenza a fare previsioni un pò troppo
ottimistiche potremmo spostare il peso verso la previsione pessimistica (pesi:
1, 3, 2) trasformando così l’equazione:

risulta
quindi possibile operare previsioni meno rischiose utilizzando, al posto di
MS Project 2000, anche un foglio di Excel o un semplice (e molto "old economy")
foglio di carta.

Una
volta ridotto il rischio di errore nella previsione da parte del PM possiamo
tornare a parlare di IQ e delle sue applicazioni per il miglioramento dello
sviluppo dei manufatti.

4.
L’IQ PER IL MIGLIORAMENTO DELLA PRODUZIONE

La
qualità di un task (o di un intero progetto) non può essere ridotta
alla mera misura di un rapporto tra tempi, bensì l’IQ può e deve
essere utilizzato per spingere le risorse (e quindi i progetti) ad un continuo
miglioramento.

Prendiamo
quindi come esempio un task tipico: la validazione di un utente registrato attraverso
un form di login; supponiamo inoltre che la risorsa a cui andiamo ad assegnare
il task lo svolga per la prima volta nella sua vita professionale.

Porremo
quindi come obiettivo della risorsa un IQ "fattibile" pari a, diciamo,
1.3 (stiamo quindi fornendo un po’ di agio al task per permettere alla risorsa
di raggiungere l’obiettivo prefisso e al progetto di non accusare eccessivi
ritardi).

Nel
caso che la previsione per il task (già pesata) fosse di 4.33g e che
il tempo di sviluppo sia stato di 5.6g potremo ritenere raggiunto l’obiettivo
dato che

Nel
caso il task venga ripetuto nel tempo dalla stessa risorsa entreremo nel processo
di miglioramento di cui sopra. La risorsa avrà infatti accumulato molte
delle conoscenze necessarie e non potremo aspettarci, anche a fronte di eventuali
rischi, un tempo superiore a quello stimato in precedenza.
L’obiettivo fissato sarà quello di ottenere tempi di sviluppo alpiù
pari ai tempi stimati rimanendo questi fissi.

La
previsione del task rimarrà quindi di 4.33g ma il tempo di sviluppo NON
potrà essere superiore ad essa, pena il non raggiungimento dell’obiettivo.

Nelle
successive iterazioni del task si dovrà ritenere assolutamente assodate
le conoscenze tecniche necessarie al suo sviluppo e il PM potrà quindi
iniziare a "ridurre" i tempi di previsione mentendo come obiettivo
un IQ pari a 1.

Per
ottenere ciò si potrebbe sistematicamente aumentare il peso della previsione
ottimistica e decrementare quello della previsione pessimistica.

Rifacendoci
ad esempio al caso in precedenza riportato potremmo tenere fisse le 3 previsioni
e variare i pesi a 2,3,1 ottenendo una previsione di 3.6g. Così facendo
assisteremo a successive riduzioni nei tempi di sviluppo per task simili in
progetti differenti.

5.
CONCLUSIONE

Quanto
sopra descritto si poggia sulla disponibilita’ di uno storico di task e previsioni,
sia questo composto da file MS Project 2000, word, excel o altro.

L’ottimo
sarebbe avere a disposizione un archivio ricercabile per tipologia di task a
cui chiunque potesse accedere in modo da rendere possibile l’applicazione di
previsioni corrette per task ripetuti.

Questo
non giustifica forse l’implementazione di un sistema di knowledge management
complesso ma richiede comunque la stesura sistematica di documenti a cui chiunque
possa fare riferimento nel futuro.